Марк де Турк, консултант
-Вашите съвети - как един мениджър в областта на земеделието да структурира успешно управлението на своя бизнес от гледна точка на екипа?
Всичко започва с ясна цел – какво искате да постигнете, а на второ място – вие се нуждаете от правилните хора, които са самомотивирани. След това трябва да създадете система за мониторинг на тези хора, за да имате ясни резултати. Тогава стъпка по стъпка вие може да градите вашия бизнес и да се уверите, че служителите се развиват самостоятелно. Това е една система, която трябва да бъде създадена от мениджърите в земеделския бизнес.
-Как можем да намерим правилните хора?
Когато наемате хора, вие трябва да можете да гледате през тяхната маска. Първо, трябва да ги наемате не според позицията им, а според това какво очаквате от тях.
Първият въпрос, който трябва да зададете на един кандидат за работа, е: Можете ли да ми помогнете? С този въпрос може да прецените дали това е социален или антисоциален човек. След като прецените това, веднага трябва да зададете прости, неочаквани, лични, отворени въпроси. Трябва да обърнете внимание колко време ще им коства да ви отговорят. Когато ви дадат бърз отговор и няма проблем, че им е зададен въпрос, означава, че са на високо емоционално ниво и съответно - могат да поемат отговорност. Ако при зададен въпрос, човекът моментално реагира и вие почувствате неудобство, че сте задали въпрос, трябва да си направите извода, че тези хора са антагонисти, негативни. По-добре е да не ги наемате. Ако пък зададете въпрос и не получите отговор, и вие се почувствате зле, вие трябва да знаете, че тези хора са така наречените емоционални вампири и не ви препоръчвам да ги наемате. Те ще разрушат вашия екип. Ако все пак ви се наложи да ги наемете, защото в земеделския бизнес трудно се намира работна ръка, вие трябва да им давате неангажиращи задачи с пълен контрол над тях.
-Как да накараме хората да бъдат самомотивирани?
Първото и най-важно е служителят да знае какво може да даде. Много от тях не знаят какви резултати трябва да покажат. Следващото нещо е да има игра, която се състои от три елемента – първо - цел, след това свобода, което е заплатата, и бариери – това са трудностите. Тази игра ще ги накара да се развиват. Когато играта свърши, мениджърът създава нова игра. Ако не го направите, служителите ще направят своя собствена игра и ако вие ги спрете, те ще ви атакуват.
Следващото важно нещо за самомотивацията е използването на позитивни емоции. Не забравяйте да играете ролята на добра майка – това означава да обичате служителите си, да ги хвалите, но при наличие на грешки да няма крайно порицание.
Когато служителите сгрешат, според тяхната гледна точка може да са прави. Винаги искайте от хората да дадат решение на проблема. Ако не го направят, те се превръщат в роботи. Когато вас ви няма в офиса, те спират да работят. Не допускайте това. Обичайте служителите си.
-Ако мениджърът не хареса това решение....
Ако се случи това, мениджърът трябва да благодари за предложеното решение и да каже, че това не е неговото решение на проблема.
-Как служителите да поемат отговорност?
Думата идва от латински език и означава способност да се отговори на ситуацията. Ще дам един пример. Ако тракторист кара трактор и той спира, служителят отива при мениджъра разреши този проблем. Този служител е с ниска отговорност. Докато този с висока отговорност, ще се запита – защо тракторът спря да работи. И ще се опита да намери решение на проблема. Но преди това вие трябва да сте обучили вашите работници и при възникване на проблем да не им давате решение. Те трябва да го направят сами. Ако мениджърът направи грешката да даде решение, тогава служителят ще генерира нови проблеми. Или може да кажете – ако съм на твое място, ще направя това. Ако не намерят най-добро решение, вие трябва да им кажете: браво, че пое отговорност, но следващия път ще бъде по-добре да направиш това.
Ако вие като мениджър решавате проблемите, вашите служители никога няма да се развият и усъвършенстват.
А вие никога няма да бъдете свободен шеф.
Ще ви кажа кое е най-голямoтo заболяване на повечето мениджъри. Да си мислят, че това което виждат, същото го виждат и техните служители. Не е така. Всеки вижда по различен начин едно и също нещо. По друг начин казано – имат различна гледна точка.
Именно затова трябва да им бъде зададен стандарт – точно как искате работата да бъде свършена. Отговорът е: Покажете им.
-Как да поощряваме служителите, които са отговорни и решават сами проблемите?
Това отново е част от играта. Първо това може да стане финансово. Винаги съм казвал, че част от възнаграждението трябва да варира според резултатите.
Следващата възможност е да ги похвалите. Те се нуждаят да почувстват, че са важни.
-От Ваша гледна точка кои са перспективните ниши в земеделието у нас?
Искам да кажа, че в България земеделието има голямо бъдеще. Има потенциал за развитие в областта на отглеждането на билки и етеричномаслени култури. Друго интересно е да се използват различни продукти от животновъдството. Ще ви дам един пример – компания в България, която се занимава с отглеждане на гъски за черен дроб, продава перата им в Китай, които се ползват в производството на възглавници и якета. Много перспективен бизнес.
Друг бизнес с бъдеще са трюфелите и гъбите за износ за Китай и САЩ. Също така – износ на дървесина. Не на последно място – ядки и сушени плодове, вино.
